あるクライアントから、営業マンは目標を成約件数や成約額で評価する仕組みがあるが、管理部門はどのように目標管理すればいいのか分からない、というお話を頂きました。 管理部門は、ルーチンワークがメインとなり、その業務をどのように評価すればいいのでしょうか。 目標管理制度（MBO）は、定量評価と定性評価に分かれます。会社や部門によって、定量と定性の評価割合の重み付けは変わります。成果主義の要素が多い会社...

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たまたま他社の財務分析をする機会があったので、安全性分析の整理をしました。 ①流動比率＝流動資産÷流動負債 1年以内に換金性の高い資産で、1年以内に支払が発生する負債が返せるかどうか。 100％を上回っていることが重要です。 ②固定長期適合率＝固定資産÷（自己資本＋固定負債） 固定資産は投下資金を回収するのに時間を要するので、返済義務のない自己資本か長期の返済でいい固定負債でまかなうべき。 10...

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ベンチャー企業の創業期は、経営者が社員の評価を個別にすることが可能ですが、社員数が20名以上になってくると、なかなかそれも難しくなります。 理由としては、一人で20名の貢献度や仕事への取り組み方まで把握することが難しいということと、様々な評価者の落とし穴が出て来るからです。 先ずは、正確な評価をする為の環境として、 ①評価対象者の情報を最も入手しやすい人を評価者に設定 ②評価者が対象者を観...

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神田昌典先生も良くお話されているが、組織に問題が発生するのは、蝶に例えるならば、 「幼虫が蝶に変わる前のさなぎの状態」 いわゆる組織の問題とは、、、 トップの意志や価値観が末端まで行渡らない。 部門間の利害関係が一致せずに、連携が悪くなる。 口は出すが、手を動かさない奴が多くなる。 情報を伝達するための会議がやたら増えるが、結論や新たなバリューを生み出す会議ではない 書類や手続きが煩雑になり、無...

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創業時のベンチャー企業は、創業メンバーが強い思いで会社を引っ張っていき、社員全員に影響を与えることが可能ですが、大企業になるとリーダーの影響力は弱まり、また社員全員で意識を共有する機会も少なくなります。 そこで、大企業では現状に満足してしまい、新しいことへの取り組みを嫌がる、部門間の連携を避けるなどの、所謂、「大企業病」に陥ります。 この大企業病は、見た目は軽度の症状に見えますが、実はじわじわ...

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