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　サイボウズ青野氏が登場した「CNET Business Baseセミナー」の第2部では、CNET Japan編集長の西田隆一がセミナー参加者からの質問を交えて「起業とベンチャー」をテーマにトークセッションを行われた。講演で疑問に思ったことが数多く質問として挙がり、かなり深いところまで掘り下げた話が飛び交った。

知名度がないときでも売れた理由

--会社を辞めて起業した当時、まわりの反応はどうでしたか？

　あまり覚えていないのですが、ベンチャーキャピタルについては投資をしてくれなかったという恨みもあって、よく覚えています（笑）。今だから話を聞いてくれますが、当時は全く相手にしてもらえませんでした。当時はベンチャーキャピタルもいい加減なところがあって、看板だけのところもありました。

--創業時の資金調達は難しいものですが、創業（1997年）当時はバブルがやってくる前で、BtoBのソフト会社に出資というのは、かなりリスキーだったと思います。その中で1年目から売上も立って利益も出していたのは、最初から計画的に考えていたのでしょうか？

　計画はありましたが、それ以上に順調に売れました。運がよかったのです。インターネットが普及するタイミングで、ダウンロード販売もみなさんに興味を持っていただける、しかもLANが普及すると共にグループウェアが必要とされる時代になってきたところだったので。時代が追い風になってくれました。

--知名度がないとき、どんな人達が買ったのですか?

　中小企業や大企業の部門単位で購入していただけました。私は松下電工で働いていて中小企業について知識がなかったのですが、企業内の現場がどうなっているかは、わかっていました。部門単位でソフトを導入するのは可能だということを知っていたのです。

　以前勤めていた松下電工でも、5部門に1部門くらいはネットに詳しい人がいて、ネットで調べて、良さそうなツールがあれば導入していました。その経験から、情報システム部門に営業をかけなくても、5部門に1部門は売れるはずだというビジネスイメージの中にありました。

　まさにイメージ通りに売れていきましたが、中小企業の導入は私のイメージの中にはありませんでした。

--では、社員の頃に自分が欲しかった製品を作ったというわけですね。

　そうですね。もしすでにそういう製品が存在していたら、会社を作っていなかったでしょうね。

人材採用の成功と失敗

--技術者だけで会社を作った場合、理念や戦略が技術寄りになるような気がするのですが、創業メンバー3者の役割をどう考えていきましたか？

　会社を立ち上げるとき、（前社長の）高須賀は社長としてお金関係を管理し、（現CTOの）畑はプログラマー、私はマーケティングをやるようにいわれました。実は、それまでマーケティングという言葉の意味を知らず本を読んで学んだわけですが（笑）。このように役割分担を分け、責任の所在をはっきりとさせました。また、3人という人数も良かったです。意見が割れたとき、多数決で決めることができますから。

--起業したときの事業計画は、どれくらい先まで見越してましたか?

　5年先までのプランを書きましたが、基本的にあまり意味はなかったと思います。計画書はイメージを共有するだけのものです。結果的に1年くらいで計画を変えていくことになりました。

--1年目の社員数は何人くらいでしたか?

　松山では1人も社員を増やせませんでした。ライセンスの発行の手作業も、すべて自分でやっていました。

--重要な案件は3人で決めていくことになったと思うのですが。大きなぶつかり合いはありませんでしたか？

　1年間くらいは、どんな会社にしたいかということで激しく意見のぶつかり合いがありました。ただ、この会社を大きくしたいのか、あるいは少数制でいくのか、というのが大きな選択でしたが、これは会社を大きくしたいという意見で一致していました。

--2年目に大阪に出て、採用できるようになったと思うのですが、どんな人を採用しましたか？

　当時は選ぶ余地がありませんでした。コネの採用が多かったです。技術者とサポートのみの採用でした。顧客対応が火の車になっていたので、サポートを多く採用しました。

--ビジネスがいけるかもと思ったのは、いつごろでしたか？

　相当速かったです。まず商品を出して1本目が売れたとき、さらに2カ月後に単月で黒字が出たときには間違いなくいけると思いました。

--広告で売る商品として展開されたわけですが、代理店制度に踏み込もうとは考えなかったんですか？

　ボチボチと試してはいたんですが、商品が代理店向けでないのです。代理店はカスタマイズすることに付加価値をつけられるのですが、「サイボウズ Office」はカスタマイズなんて考慮されていないソフトです。また、50ユーザーで20万円程のソフトでは代理店が儲かりません。ダウンロードして10分でインストールできるので、構築費用も出ないわけです。代理店制度にするには別のソフトでないと無理だと思いました。

--人を増やして組織を作る際、企業文化をどう形成していこうと思いましたか？

　その点は今も悩んでますし、過去に数々の失敗をしています。離職率を見ると、昨年は20％と高い方です。ストックオプションの行使時期が来て、辞めていった社員が多数出ました。

　まだまだ未来がある。世界に挑戦していくのに、きちんと伝承できてなかったせいだと思います。社員が多くなれば、何を考えているかわからない人も出てきます。何が正しいのか悩みながらやっていて、なかなか伝承できなかった点も多々あります。

--今は、改善をしている状況ですか？

　昨年はちょうど会社が変わるタイミングだったので離職率が特に高かったのですが、残念ながら辞める見込みの社員もまだいます。事業を楽しんでもらえる会社としてまだまだできていない部分もあると思います。

--フェーズによって採用したい人も変わってくると思いますが、成長して大きくなったとき、どういう人材を求めていますか？

　これまでは中途社員を採っていましたが、現在、新卒に大きく切り替えています。一2005年から実施して6人、2006年は17人採用しました。全体の2割弱が新卒採用になっています。これは企業理念を新人のうちから植え付けていきたいためです。中途では、なかなか一社目の文化が抜けにくく、サイボウズに馴染むまでに時間がかかります。また、人材不足で中途社員が取りにくくなっています。そのため、新卒の社員に一から教えていくことに力を入れています。

--経営に携わる人材はどうですか？

　今までは中途採用が中心でしたから、外から優秀な人材を入れるというという方針でやってきました。しかし、今ほどの規模になってくると、それではワークしなくなってきています。私が見ることができる範囲も限られてますし、パッと入れて都合よく回るというのは難しくなってきている。今は下から育てて中堅社員にし、部下を付けるという方針でやってます。

--いろんな人材があつまってくると、会社の中で混乱することはありませんか？

　去年がまさにそうでした。すごかったです。

--結果的に辞めていって淘汰されたということですね？

　私の目から見ると、だいぶ会社の雰囲気が変わってきたように思います。いきなり中途で入ってきた人が自分の上司になるよりも、自分も頑張れば認めて引っ張ってくれるんだということがわかってきましたし、新卒でサイボウズに入って現在では執行役員をやっている社員もいます。そういう例が出てくると、他の新卒社員達もがんばろうという雰囲気が出てきます。

--会社の雰囲気が変わったのは社長交代があったからだと思いますが？

　社長交代はイベントの1つにしかすぎなくて、実際に交代する前に経営の方で意思決定をされています。ソフトを作って丁寧に売っていくだけではなく、いろいろな方向に拡大していくという宣言をしました。社長交代は、その流れの1つにすぎません。経営の意思決定に従って運営をしているというわけです。

--社長に就任して、自分が変えてやるという気持ちがありました？

　当初はすごく得意になってましたね。9年間この会社にいて、隅々までわかっているわけですから、もっと利益が上がるし、会社がよくしていくアイデアは持っていました。それでも社長就任については1週間くらい悩みました。

--就任後1年が経って､気持ちの上で変化はありましたか？

　就任時には、業績思考になってしまってました。結果、面白くないという社員もでてきて、業績よりももっと大事なことがあると心からいえるようになったのは、この半年くらいからです。

ソフトウェア販売に限らず拡大していく

--これまでの10年間に、サイボウズでピンチはありましたか？

　大してピンチはなかったと思います。本当の修羅場はまだくぐっていない気がします。過去に大きなピンチといえば、製品のトラブルがありました。使い方によってスケジュールデータが消えてしまう可能性があるというバグが発見され、大ピンチでした。このときはあらゆる手段を使って製品を入れ替えてもらいました。ソフトウェアはバグと背中合わせですから。

　金銭的には苦労していなくて、ずっと黒字を達成してます。あと、社員が辞めるといっても2割ですから経営に支障が出るということはありませんでした。

--新規契約が一巡して売上が伸びなくなり、製品を新たに作ろうと思ったとき、何を考えましたか？

　ネタはいっぱい持っていたので、タイミングを図って1つずつ製品化していきました。

--売上が下がったときに出そうとしたのはなぜですか？

　「サイボウズ Office」が売れすぎたのです。社員全員を投入しなければとてもまわらないビジネスになってきた。毎日新たな要望がくるし、サポートも増やさなければいけなかった。売上が一段落したので他に取り掛かれたというのが実状です。

--サイボウズガルーンで販売代理店制度をとったのは、大企業でうまくいくと思っていたためですか？

　ダウンロード販売は大企業の部門単位で参入できたのです。どこまでいけるのか面白かったのですが、部門でサイボウズ入れるのを禁止するという会社も出てきてしまいました。それを機に、ガルーンで勝負に出ようと思い製品をリリースすることになりました。しかし、私達が営業をしていたのでは厳しい。販売パートナーの必要性を感じたわけです。

--中小企業向け製品の直販に限界点を感じることはありますか？

　すでに限界は感じています。リテラシーの低いお客さんに売っていくには直販では無理です。どうやって他の人を巻き込むかという売り方にしていかなければ難しいです。「サイボウズ Office」販売の主流も直販からパートナーへと切り替えています。ソフトバンクさんに扱ってもらったりして、間接販売への比率が上がってきています。

--最近では、サイボウズの製品がASPのモデルになってくるような話がありますが、ソフトウェア販売をやめて、全部インターネットでやってしまうことは考えていますか？

　その時代が来たときには切り替えられるように準備はしています。しかし、ASPへの流れはゆっくり進むと考えています。

--それがサイバーエージェントとのジョイントベンチャーである「cybozu.net（サイボウズ・ドットネット）」であるわけですか？

　古きよき時代を知っている人は、サイボウズはソフトを作って売る会社だと思っていますが、お客さんのニーズは変わってきています。まだ少数ですが、ソフトは買わずに使うだけでいいというお客さんも確実に増えてきています。それを提供できるだけのノウハウは、私達サイボウズにはありません。運用の仕方も知りません。だからM＆Aでノウハウを持った仲間を増やしながら、新しい提供の仕方を見つけていくことをしているのです。

--ところで、MVNOをやっていますね。これはどんな発想から？

　まず、お答えする前に、MVNOの説明からしましょう。MVNOとは「Mobile Virtual Network Operator」といい、携帯電話などの無線通信インフラを他社から借り受けてサービスを提供するビジネスです。今はドコモ、au、ボーダフォンなどのキャリアがブランドを持って前面に立っていますが、これからはサイボウズのブランドで売っていいという時代がきます。

　M＆Aでインフォニクスという会社と出会ったのですが、その会社がすでにこのビジネスに取り組んでいて、私達に教えてくれたんです。これによって、新しいビジネス形態が作れるわけです。

　現在、日本ではビジネスマンが携帯電話でゲームをやっている人を多く見かけますが、米国ではBlackBerryを持ってビジネスをしています。日本にはないのか。ないのなら自分達が取り組もうということで話が持ち上がりました。現在、テストサービスを一部で行っており、年内、年明けにリリースしたいと思っています。私達のブランドで出していく予定です。

成功の定義は上場とは限らない

--青野さんの個人的なな質問をさせていただきます。社長として、どんなメディアを読んで、どんな情報収集をしているのでしょうか？

　日経新聞、日経ビジネスを読んでいます。本は月に最低5冊は読みます。5月には22冊読みましたね。一冊全部読むのは時間を取られますから、必要なところだけ読みます。

--経営者になるとき、どうやって学習されましたか？

--東証マザーズに上場したとき、どんな気持ちになりましたか？

　あまり何も考えませんでしたね。「ぼちぼち行くか」くらいの感じですね。

--一部上場で自身の考え方が変わったり、まわりの目が変わったと感じることはありますか？

　周りの目は変わったと思います。私も子供の頃から一部上場というと信頼の証というイメージがありますが、そういう目で見ていただいているという面があります。逆に言うと、一部上場のくせにという厳しい見方もされます。今まで許されていたことも許されなくなります。私達にとって次の成長をしていくのに、こういう厳しい目は非常にありがたいことだと思っています。

　それに、一部上場といっても1800社あり、その末席にいるわけです。これから本当に信頼のある企業になるように一歩一歩いきたいと思います。

--会社の成功を、ひとことで言い表すと何になりますか？

　最初に定義しなければいけないのは、会社の成功の定義です。それを「上場」とすると成功になります。しかしサイボウズは成功の定義を、「お客さんが喜ぶ、やっている私達も幸せを感じること」としてます。そういう意味ではまだまだ発展途上ですし、日々細かい成功を感じることもあります。

--今後、グローバル展開は、何をやろうとしているのか、そして、どういうことをやって世界進出をしようとしているのですか？

　主力の情報共有ソフトを世界に広げたいというのが第一にあります。以前に米国で展開しようとして失敗しました。日本のソフトに対して、米国人は興味を示さなかったのです。米国人にとってマイクロソフトはナショナルカンパニーです。基本的には国を挙げて応援してます。日本との文化の違いもあり、2005年に残念ながら清算することになりました。

　今考えているのは、アジアをターゲットにすることです。いくつかの良い条件があります。日本のソフトに対して評価が高く、興味を盛ってくれること、アジアには情報共有という文化があり、需要があることなど。確実に勝てる市場と成り得ると確信しています。