ベンチャー企業のアライアンス戦略セミナー--成長へ向けたその秘訣とは

　ベンチャー企業のアライアンス戦略を成功させる秘訣を解き明かすセミナー「ITビジネス最前線〜成長を目指すITベンチャーにみるアライアンス戦略〜」が3月22日に開催された。独立行政法人情報通信研究機構、首都圏情報ベンチャーフォーラムが主催で、総務省、経済産業省、日本経済新聞社が後援。

　セミナーは3部構成で、第1部は「情報通信ベンチャーが勝ち抜くために必要な経営〜こうして彼らは大手企業とのアライアンスを勝ち取った！〜」と題して、エイチアイの代表取締役社長兼CEOである川端一生氏、Lunascapeの代表取締役兼CEOである近藤秀和氏、jig.jpの代表取締役社長兼技術責任者である福野泰介氏をパネリストに迎えた。

　エイチアイは、携帯ゲーム機やPDA、デジタルビデオ、カメラ、カーナビ、携帯電話などのデバイスで、3Dのアプリケーションをリアルタイムに動作させることが可能な3Dレンダリングエンジン・ソフトウェア「MascotCapsule」を主力に展開し、日本国内では大手3キャリアの携帯端末に搭載され、海外の端末にも700万台以上搭載されている。

　川端氏は、大手キャリアに採用されるようになったきっかけは「携帯電話のコンテンツプロバイダとしてすでに地位を確立していたバンダイネットワークスと組めたことで、大手の端末に搭載されるようになった」と語った。同社は、設立当初から大企業との直接取引しかしないというポリシーがあったという。そこで、すでに構築していたバンダイネットワークスとコネクションを使ってキャリアへの展開がうまくいった。すでに認められているバンダイネットワークスを介さなければ、はなから相手にされなかった可能性が高かった。

　また、タブブラウザを開発しているLunascapeでは、トヨタ自動車と組んでトヨタ車のプロモーション用にカスタマイズしたタブブラウザを提供している。このアライアンスが成功したことついて近藤氏は、「やることをきちんとやってきたという点が一番の大きい」と語った。たしかな技術があるのに失敗する例で一番多いのが、アライアンスする相手のメリットを十分に考えない場合だと指摘した。特にトヨタの場合は、個人情報保護法の施行により、メール会員を募って会員向けにマーケティングすることがやりにくくなったので、ブラウザを通じて個人情報を取得することなく情報を提供できる点をアピールして、それを共感してもらったという。

　携帯電話用のJavaを使ったフルブラウザ「jigブラウザ」を開発しているjig.jpは、受託をしないことをポリシーにして、エンドユーザーに直接販売して収益を得ている。会員数を増やすために20社以上協業しているが、その中でもシャープなどと展開した携帯電話の端末購入者にjigブラウザをプレゼントするキャンペーンが効果があったという。福野氏は、アライアンスのきっかけについて、「大手企業に営業するときに、すでにjigブラウザを知ってもらっていたり、実際に使ってもらっていることも多く、これで話しやすくなる」とした。ユーザーに直接販売していることで、ある程度の人には認知してもらっているので、はじめから説明しなくても比較的スムーズに進むわけだ。

　次に、第2部では「IT・コンテンツベンチャーにみる新事業開発の今〜シナジー効果を生み出すグループ戦略とは？〜」と題して、インデックスの取締役でメディア・ソリューション局長である大森洋三氏、サイバーエージェントの取締役である西條晋一氏をパネリストに迎えた。

　大規模M＆Aが目立つインデックスだが、大森氏はまず「コンテンツ提供者としては、100の理論よりも1つのヒットを大事にする面がある」と説明した。こうした流れの中では、年齢や経験は関係なく、ユーザーにどれだけ喜んでもらえるかというのが重要になるとした。そして、「朝になかったチャンスが夕方にくる、夕方に来たチャンスを明日までに自分たちが具体的なかたちにするといったコンセプトある生ものだ」と事業展開の真髄を語った。

　そして、シナジーの具体例としては、オークションやショッピングを展開するディー・エヌ・エー（DeNA）との資本業務提携をあげた。大森氏は「アライアンスを組ませてもらったのは、ちょうどPCの市場ではヤフーのオークションにDeNAが苦戦していたときで、モバイル事業を一緒にやろうと持ちかけた」という。その結果、DeNAはモバイル分野で躍進でき、「既存にあるものをレバレッジすることでもっと価値を高められる」（大森氏）との考えを実行できた成果といえる。そして、「M＆A＝足し算だけではなく、M＆Aの中でもこうした軸を持つことが大切ではないか」と続けた。

　この一方で、西條氏は「サイバーエージェントは、M＆Aが得意ではない」と語った。それは、小さく産んで大きく育てるということを創業以来取り組んでおり、そのノウハウがたまったところで、「新規事業が生まれる仕組みを制度として確立している」という。

　この制度は「CAJJプログラム」（サイバーエージェントのCAとジギョつくのJ、ジンつくのJ）と呼ばれている。1つのJは事業をしっかり作れる仕組みを持ちましょうという意味で、もう1つのJは人材育成において他社に負けない仕組みを作りましょうという意味を持つ。CAでは、社員であれば誰にでも新規事業を提案する権利があり、年に2回このプログラムに基づいたコンテストを開催している。

　コンテストにはだいたいまず50ぐらいの案件が集まり、そこから選別して20人ぐらいにプレゼンテーションをもらう。そして、グランプリをとった人はプロジェクトマネージャーとして実際に新規事業を立ち上げる。

　企画が通り、役員会をとおったら、まずJ3というレベルからスタートする。そして、利益の水準が粗利益で500万円を3カ月平均で突破すればJ2のレベルに昇格する。ただし、3000万円以上の赤字にしてはいけない。J2からJ1へ昇格するには、粗利益で月次1500万円、かつ黒字化しなければならない。だいたいJ1に昇格すると、年商で10億円ぐらいの黒字の会社になっているという。つまり、この制度によって毎年最低でも2つの新規事業が生まれるというわけだ。

　2005年のグランプリは大学院を卒業した新入社員が獲得した。賞金100万円を得て、プロジェクト責任者として実際にいま予算をたててブログの新規事業を立ち上げている最中だ。西條氏は「たしかに新入社員にまかせて新規事業をやっているが、ユーザーや取引先、株主がいるのでそのまま手放しでやらせて失敗させても意味がない」として、経営陣がきちんとチェックすべき点はおえているという。これにより、失敗のリスクを下げているということだろう。

　最後に、第3部では「ソフトウェアベンチャーにみるアライアンス戦略〜トリプルWinのアライアンスを達成するための努力〜」と題して、IBM Venture Capital Groupのベンチャーディベロップメントエグゼクティブ日本担当である勝屋久氏、グロービス・キャピタル・パートナーズ パートナーである仮屋薗聡一氏、リアルコムの代表取締役である谷本肇氏を迎えた。この3社は、下の図の通り、出資を受けたり、協業したりしている関係だ。具体的には、Lotus Notes/Dominoと連携するナレッジソフトウェアREALCOM KnowledgeMarket HAKONE for Notesを共同で販売している。

　ビジネス環境が激変していることに対して、勝屋氏は「顧客のニーズがどんどん変わっているので、1社のみで常にベストなソリューションを提供するというのは無理になった。企業通しの強みを出し合いながらパートナーシップを作っていくというのが大切で、IBMは企業戦略としてこれを推し進めている」と話した。

　これに対して、谷本氏は「スピードが求められるようになって、変化が激しいので、競合相手というのが、3年前に想定していた相手じゃないところから来る。そういう風だと、ベンチャーとしてもいろいろとかまえていなくてはならない」とベンチャーの立場を説明。そして、「IBMもリソース的にはやる気になればできないことはないと思うが、逆に言えばIBMという看板があるとトライアルしたけどダメでしたという失敗は許されないだろう。そのために、どうしてもスピードが遅くなってしまう」とIBMの立場も代弁した。

　そのうえで、谷本氏は「そうしているうちに、IBMが目的の市場に参入しようとしてもすでに先駆者にある程度押さえられていて、IBMといえども市場に入れないといったこともあり得る。そういった触媒として、ベンチャーを使うという考えはあるのではないか」とした。

　ただし、こういった環境や互いの立場を理解できていたとしても、実際に協業するにはいろいろな課題があったのではないか。これについて、勝谷氏は「3年ぐらい前に仮屋園さんの紹介で谷本さんと会ったが、最初の頃はうまく協業できなかった」と振り返った。そして、「紆余曲折はあったが、どの会社にも規模に関係なく強みと弱みがある。ナレッジマネジメントという分野のノウハウはリアルコムのほうが強かった。そこで、IBMとしてはLotus Notesをもっと活性化させるという命題もあり、強みと弱みをお互いたすきがけになって補完できるような関係を作らないと先に進まない」と協業のポイントを語った。

　では、ベンチャー企業側は何を求めたのか。谷本氏はIBMと組んだ大きなメリットの1つとして「われわれ1社だけではリーチできない市場への切符をIBMがもっていた」と挙げた。

　こうした2社に対して、若干立場が違うのがベンチャーキャピタルのグロービスだ。仮屋園氏は「この三角の関係の中ではリアルコムのほうとだけひもづいているかたちだ。投資先の企業に対しての株主、役員としての立場からすると、中立性をどう担保しながら深いかたちで協力していくかが重要になる」と説明した。双方が顧客獲得方法を開拓できて、双方に売り上げと利益がでるという構造を続けていければいいわけだ。しかし、「こうして成長していくと、IBMがリアルコムを買収するという戦略に変わるわるかもしれない。逆にリアルコムがIPOできたらIBMが脅威に感じるかもしれない。このパワーバランスをどのように持っていくかというのが投資家の立場で気にするところだ」とした。

　それでは、3社がメリットを得られているうちはいいが、こうした3社の協業関係の中でなにか問題が起きた場合のリーダーシップは誰がとるのだろう。この点について谷本氏は、「プロの関係なので、お互い利益が相反する瞬間があることをわかっているうえで“大人の関係”を組んでいる。そうした瞬間が訪れた場合にルールを誰が決めるとか、どちらの方向にいくかといったら最後は顧客が決めることになる」と述べた。

　顧客に対して付加価値を出せているかどうかということがわかりやすい唯一の評価軸だだとして、「3社がどれだけ盛り上がっても、顧客に価値が生まれないということがわかったらやめましょうということになる」とした。

　こうした経験を踏まえて、仮屋園氏は「ベンチャー企業として大企業と組もうとしたときに、最初のカードで何を持ってアプローチするかが重要になる」とアドバイスした。もう少し、具体的な話として「大企業からすると、『この会社があの案件をやったのか』といった驚くようなケースを1件作らないと、ベンチャーとして大企業とイコールパートナーとして組めない。その1件を作るまでは自力でやるしかない。そうしないと、大企業側が振り向いてくれないし、話もしてくれないだろう」とした。