成功するベンチャー企業の条件とは何か──。技術力や営業力などに焦点が当てられ、とかく軽視されがちの管理部門。その重要性に気づき、ベンチャー企業が未来予想図を描く際の的確な支援をしたいという未来予想代表取締役執行役員CEOの矢田峰之氏に聞いた。

コンサル含んだ実務会社

──まず、未来予想とはどんな会社なのかを聞かせて下さい。

　今やベンチャー企業は、世間的に体制を得る言葉になってきているものの、成長曲線の中でまだまだ弱者なところが多いのも事実です。志は持っている、技術力と営業力はあるが力は弱い──。未来予想は、そういう会社を応援する会社です。

　成長途上のベンチャーは、本当に夢と現実のギャップを埋めるプロセスが見えているのかというと、見えているわけないんです。そこに必要なのは2つあります。一つは営業、技術、デザインなどのプロフィット部門。そしてもう一つは管理部門です。

　管理部門が強いと、会社は成長します。上場できるのはすべて管理部門が強いところなんですよ。花形部署は営業であり、プロフィット部門なのに、なぜか上場する会社は管理本部長が強い企業なんです。

　つまり、会社の成長を支えるにも、それを継続させるにも管理部門が必要不可欠なんです。我々はそこにフィーチャーして支援しています。ベンチャー企業の社長が未来予想図を描けるように、アシストしているわけです。

──起業のきっかけは何だったんですか？

　僕は10年ほどさまざまなベンチャー企業の管理部門、財務、経営企画、事業開発室を見てきました。スタッフ、責任者をしていたわけですが、責任者をやっていたとき、「上場する会社には管理部門が必要だが、小規模な会社なら、ある程度システム化してしまえば人を雇用する必要はないな」と思っていました。

　ベンチャー企業が常に必要というわけではない管理者を、年収1000万円以上も払って無理して雇えるわけないんですよ。そのレベルに達するまでは、スポットで手伝ってもらえればいいんじゃないかと思うんです。

　上場する前の夢を持っているベンチャー企業に、スポットスポットで使う、もしくは安い金額で包括的に見る人を提供する──。これは便利だと思います。自分がその立場だと絶対利用したいですし、必要なときに人を入れて、切ることができますからね。

──確かに技術力や営業力のあるベンチャー企業が、人事についてはおざなりという話をよく聞きます。

　そう、スピード重視をいいわけにして、おざなりにしているケースが多いんですよ。そういった会社がいざ上場する際、内部統制ができていないために上場を延ばしましょうと言われてしまうんです。結果、スピードを遅らせてしまうわけです。

　おざなりで来てしまうと、規模が大きくなったとき、人事も業務フローもリストラをしなければならなくなる。コストもかかるし、精神衛生上、良くないですね。

──未来予想の事業はコンサルティングとは違うんですか。

　当社は実務を含んだコンサルもやっていますが、むしろコンサルを含んだ実務をやる会社です。外注ではなく管理部門としての代行というわけです。

　システム部分だったら困っている部分がわかりやすいですね。だから外注できるわけです。しかし、管理の場合は何をやればいいかがわからないんです。何をやってくれたら喜ぶのか、聞いても返事は返ってきません。我々はそこを考えながらやっていくわけです。ですから、「まさかそこまでやってくれるとは思わなかった」といい意味でお客様を裏切るのが楽しいですね（笑）

　そして、会社の理念として、これだけもらっているから、これだけしかやらない、ということはありません。スタッフもお客さんのためにやってあげようという考えで動き、その結果、赤字になって収益的に良くなかった場合は、僕の責任で交渉していきます。

──具体的に、どのように代行しているんですか。

　「何を作っていくら」というのは会社のメニューに載せていますが、どちらかというと、あまりお勧めしていません。例えば、従業員が2人しかいない会社は、稟議のシステムなんていらないですよね。先に事業計画の精査、資本政策表の作成、余日管理の癖をつけておく、人が増えてもいいように労働条件だけはきっちりしておく──ということを、その会社のステージによってやるべきことを見極めながら進めていきます。

　ビジネス書で事業計画書の作り方というのがありますよね。これらを否定するつもりはないんですが、どういうシーンで使うかによって、計画書は、まったく違うものになるんですよ。社内の企画のため、課長が部長に出すため、社長がIRのため、上場企業が中間決算発表で出すため──。これらの計画書は、ぜんぜん違うものです。我々がターゲティングしているところに向けられた書籍は、おそらく一冊も出ていないでしょう。