プロジェクト損益を把握すること

受託開発を基盤の事業に位置づけている場合、経営管理の基本はプロジェクトごとの損益を把握することがスタート。

よくある悲惨な話は、こういう流れで起きていることが多い。

①会社の開発コスト（人月単価）が明確になっていないので、営業がどんぶりで見積りを出して受注してしまう。

②プロジェクトの仕掛期間中に、どれくらいの製造原価が発生しているのか把握できない。

③完成したので検収してもらい納品して、取りあえずプロジェクトチームは喜ぶ。

④数週間後、月次の損益がしまったところ、思わぬ大赤字で財務部から悲鳴が聞こえてくる。

⑤経営者は理由が分からないので、経営企画室や財務部に分析を命じる。

⑥命じられた部門も販売管理費はいつも通りの水準なので、それ以上の分析しようがなくなる。

⑦それを聞いた営業が、開発が無駄に長い期間開発をしてコストをかけたからだと文句を言う。

⑧開発は、そもそも営業の見積りが低すぎたと文句を言い返す。

⑨経営者は、赤字になるし、社内で喧嘩は起きるし、原因は分からないし、途方に暮れる。

以外にこういう会社、多いですよ。

このケースの根本原因は、一体自分の会社の技術者はどれくらいの開発力を保有しているのかが明確になっていないことに起因していますが、途中でプロジェクトが赤字になっているのかどうかを確認できない体制にも問題があります。

開発力を明確にすることも、プロジェクトの損益管理を徹底する上でも、開発に関わる工数管理（作業時間管理）は必須です。毎日、勤怠をつける際に、「どのプロジェクトに、何時間使ったか」を各自が入力することで、その工数分の給与が各プロジェクトの原価として把握でき、各プロジェクトの損益が日々把握できるようになります。

また、工数管理を行うことで、誰が工数をかけ過ぎているのかも分かります。当然、給与の高い人が多くの工数をさけば、それだけそのプロジェクトの原価は増加することになり、赤字になりやすいということになります。

適正な見積りを提出することも重要ですが、先ずは自社の工数管理を行い、開発力の共有、日々のプロジェクト管理の徹底を行ってみてはいかがでしょうか。

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